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                  深度解析:融創為何再次接盤萬達文旅資產

                  來源:景鑒智庫

                  目前我們業內耳熟能詳的標桿案例,基本都是旅游企業打造的。萬達文旅項目在業內的口碑和影響力與其投入的資本完全不成正比。不少文旅項目投資大,但各方面效益卻不盡如人意,常常盲目追求高舉高打、定位不準、持續虧損。比如萬達文旅的核心產品之一,高成本、高逼格的漢秀在武漢叫好不叫座,從此再無復制,就是一例。

                  10月29日晚間,一則重量級消息刷爆文旅圈,融創宣布出資62.81億元收購萬達文旅管理板塊和13個文旅項目的設計、建設和管理公司。

                  需要注意的是,收購的并非之前很多媒體所言的全面接盤萬達文旅集團,而是成都萬達主題文化旅游管理公司,即文旅項目管理板塊,其主要業務為旅游管理服務,由王健林直接或間接持有75%股權,由萬達BVI文創(萬達文化旅游創意集團有限公司)間接持有25%股權。而萬達文旅集團下轄文旅規劃院、文旅項目建設中心、酒店管理公司、主題娛樂公司、兒童娛樂公司、IP產品公司。也就是說融創只要了其中和13個文旅城運營直接相關的部分,其余的不要。

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                  根據融創中國(01918.HK)公告顯示,收購內容包括三個方面:

                  1、 融創房地產(融創中國間接全資附屬公司)收購王健林持有的成都萬達主題文化旅游管理有限公司75% 股權,并終止原商業安排,代價約為44.94 億元。

                  2、 融創房地產收購萬達文化旅游創意集團有限公司(BVI文創)100% 股權,終止原商業安排,代價共計人民幣15億元等值的港元。

                  3、 萬達商管集團終止原商業安排,代價約為人民幣2.87億元。

                  注:成都萬達主題文化旅游管理有限公司擁有13個萬達文旅城的管理公司全部股權和萬達文化旅游規劃研究院(如下圖)。

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                  至此,融創將全面負責已收購的文旅項目的所有持有物業業態的總體規劃設計、建設管理、品牌許可、運營咨詢和運營管理等服務,完整擁有13個文旅項目的所有權和運營權。

                  與此同時,上述業務涉及的文旅項目持有物業建設總部及地方人員、萬達文旅規劃研究院人員、萬達主題娛樂總部及主題娛樂區域運營管理人員、萬達商業區域運營管理人員等,融創中國也一并現狀接收。

                  那么……

                  融創為何再次接盤?

                  據融創中國稱,此舉是為進一步提升集團已收購的文旅項目的管理運營效率,提升該等項目的盈利能力和資產價值,加快建立集團在文旅領域的體系能力和品牌影響力。

                  這句話看似很套話,但與去年世紀大收購以來的資料結合來看,或許可以深度解讀出更深層的原因。

                  2017年7月19日,一場備受矚目的世紀收購引發廣泛關注,萬達商業、融創集團、富力地產在北京簽訂三方轉讓協議,其中融創集團以438.44億元收購萬達商業旗下的十三個文旅項目的91%股權,并由交割后項目承擔現有全部貸款約454億元。十三個文化旅游項目的總建筑面積合計達到了 5897 萬平方米,其中,自持面積約為924萬平方米,可售面積約為 4973 萬平方米,可售面積約占總建筑面積的 84%。

                  當時雙方同意交割后文旅項目維持“四個不變”:

                  1、品牌不變,項目持有物業仍使用“萬達文化旅游城”品牌;

                  2、規劃內容不變,項目仍按照政府批準的規劃、內容進行開發建設;

                  3、項目建設不變,項目持有物業的設計、建造、質量,仍由萬達實施管控;

                  4、運營管理不變,項目運營管理仍由萬達公司負責。

                  根據當時的協議,融創集團每年需要向萬達支付項目管理咨詢費6.5億,期限為20年,總計為130億。而此次收購完成后,上述業務涉及的萬達方及其關聯方原應收取的品牌許可使用費等,將不再收取。

                  顯然融創經過接手一年多時間的磨合,這“四個不變”已無法維持,即使再出62.81億也必須“變”!

                  所謂“進一步提升集團已收購的文旅項目的管理運營效率”其實也可以理解成“目前這些項目管理運營效率太差”的委婉說法。筆者通過多方了解到,這十幾個萬達城的運營現狀非常堪憂,而主要問題就出在萬達方面的管理層。萬達在公告中也表示:“合同實際執行中發現,該合作模式確有諸多不便,項目規劃、建設和運營管理與投資方一致,對項目發展才更為有利。”

                  那么這兩次收購之間商業邏輯的延續也就很好理解了:

                  萬達和融創都是房地產基因的企業,搞文旅絕不是因為王老板或是孫老板突然來了情懷,而是為了以更低的價格獲取房地產土地資源。世紀收購的交易對價加上13個文旅城454億總負債,4973萬平方米可售面積的平均成本只有約1700元。

                  但是這些房地產土地資源和旅游用地是無法切割的,做好文旅板塊是當初對地方政府的承諾和拿地的條件。吃了肥肉,骨頭必須要啃。業內都知道文旅項目投資大、運營難、投資回收期長。如果文旅板塊做不好,就會成為整個項目“持續失血的傷口”,長期稀釋房地產板塊獲得的既得利潤。很多房企進入文旅產業后依然以地產思維運作,結果都遇到過嚴重的水土不服。

                  所以“基因”很重要。目前我們業內耳熟能詳的標桿案例,基本都是旅游企業打造的。萬達文旅項目在業內的口碑和影響力與其投入的資本完全不成正比。不少文旅項目投資大,但各方面效益卻不盡如人意,常常盲目追求高舉高打、定位不準、持續虧損。比如萬達文旅的核心產品之一,高成本、高逼格的漢秀在武漢叫好不叫座,從此再無復制,就是一例。

                  這些都反映出萬達文旅的管理團隊本身存在一些問題,這也促使融創此次打破“四個不變”,決心收購,立即完全拿回運營管理權。

                  但融創自身缺乏文旅產業管理運營團隊,一下子收購十幾個大體量文旅綜合體項目,一個規模化、體系化的管理運營團隊是必須的,所以選擇接收原萬達文旅集團的整套文旅運管團隊是必然之舉,但也只是權宜之計。就如公告中所說的,要把過去那些與“投資方”不一致的東西全部去除,對項目發展才更為有利。最終還是要根據自身需求打造適合的團隊。我預計融創完全接盤滯后,或許短則半年內,原先的運營管理團隊高層將有一些調整。

                  這次收購也不會是終結,據聞萬達集團擬繼續將文旅集團剩下的4個萬達文旅城項目出售給融創中國,這4個項目分別位于西安、長沙、廈門和武漢。

                  房企轉型文旅的短板在哪?

                  1、文旅產業研究的不足

                  房地產和文旅雖然都是大資本玩的大產業,但復雜性完全不同。

                  房地產是一個單純的資本密集型行業,只要對房地產大趨勢和區域房地產市場進行準確把握,買進便宜的地,賣出高價的房,就能賺錢,商業邏輯相對簡單得多。

                  而文旅產業卻已變得非常復雜,是一個“大雜燴”式的綜合性產業。就拿一個文旅綜合體來說,可能有主題樂園、有酒店、有電影城、有演藝秀、有水族館、有康養、有餐飲、有商業街,或許還有景區、有小鎮、有園林、有田園、有拓展、有體育、有教育等等,當然還有重頭戲配套房地產。

                  所以房地產基因的企業轉型進入文旅后,往往會出現明顯的水土不服。老板覺得自己什么大生意沒做過,結果卻問題連連。突然面對很多自己從沒接觸過業態、行業,對于其中的“利”和“坑”都不勝了然,最后出現定位失誤、產品硬傷、成本失控、持續虧損。

                  因此對于“旅游+”的每個業態、相關行業都要進行系統化的研究,研究市場趨勢、商業模式、發展方向、業內企業、相關成功的和失敗的案例。只有對文旅產業了解越深入,才能更合理地進行戰略性布局,推進項目的落地和成功。

                  2、缺乏整體戰略和產業鏈

                  房企在文旅產業的布局往往比較盲目,對戰略布局缺乏清晰的認識。就拿融創來說,開始接手文旅城肯定是沖著房地產地皮來的,進來才發現很多事情并不是原來想的那樣,而自己呢卻“沒一個能打的”。只能先靠萬達的團隊支撐著,再慢慢磨合、想辦法。

                  戰略是什么呢?

                  簡單地說,戰略即順應大勢,又要結合自身能力。結合行業研究,知道行業發展風向,哪些又是關鍵點。關鍵的核心能力是不能外包的!布局那些關鍵點,形成產業鏈和適合自己的生態體系。這樣才能使自己產品始終走在行業前列,提高競爭力,保證項目成功,壘高“護城河”。然后把次要的部分、市場已有充分競爭的部分來進行外包招標控制成本。

                  戰略是整體項目可控和大規模擴張的保障。

                  3、缺乏內容產品

                  文旅項目越來越多、投資越來越大、規模也越來越大,對優質內容就越來越缺乏。就像造了一個很大的毛坯房,如何去精裝修呢?現在行業里有創意的、優質的內容其實非常少,而且很多傳統的內容產品(比如旅游演藝)成本相當高昂,適合落地的地方其實是有限的。

                  如何利用高科技手段結合強IP打造一些形式創新、體驗性強、效果震撼、便于復制的大型內容產品,如何培育、選擇收購一些成本可控、小而美的旅游體驗性內容,如何搜集大量適合各種旅游項目的商業資源,這些我覺得都會是未來落地的旅游項目提升內容體驗的方向。

                  4、缺乏人才團隊和培養機制

                  比較常見的路徑是,先雇幾個大高管,再從原體系里調一些不懂行的親信,然后在業內四處挖人,迅速拼湊出一個看上去履歷光鮮的豪華團隊。而這個團隊里都各自來自不同的體系,會有不同的認識和思路,磨合成本相當大。而且常會碰到外行領導內行的現象。

                  這就是房地產基因的企業和旅游基因的企業最大的不同。傳統旅企里,不管是高層還是中層都是在這個體系里慢慢成長起來的,對整個體系的運作是了解的,工作都有先例可循,互相之間也有較長時間的配合。

                  因此對于轉型的房地產企業來說,如何建立一個有效的人才培養、挖掘、優勝劣汰機制非常重要。特別是大投入的、大規模布局的、需要大量各級運營管理人員的重量級企業。(原題《深度解析融創為何再次接盤萬達文旅資產》周鳴岐)

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